某汽车业集团管控咨询案例
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项目背景：
某汽车集团是国务院国资委批准新成立的股份有限公司，经营范围包括铁路机车车辆(含动车组)、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理、服务业务;产品销售、技术服务及设备租赁业务;进出口业务，与以上业务相关的实业投资;资产管理;信息咨询业务。集团在组建之初就委托新宝2线路咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。
主要问题：
1.母公司的职权不清晰，子公司对总部的职能定位认同度不高母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。
2.缺乏高管人员激励约束机制，由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。
3.集团范围内优化资源配置不协调，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。
解决方案：
通过前期详尽的调研评估，项目组针对集团状况提出了混合型管控模式，即集团对上市公司采取战略型管控，对几家参股公司采取财务型管控，对个别员工成熟度较低，独立开展业务难度较大的全资子公司，暂时采用运营型管控，以充分利用集团资源对其进行必要的支持。
确定基本管控模式以后，项目组依据《公司法》、《国有资产法》、国资委及上市公司的有关规定、《公司章程》等相关法律法规，对其治理结构进行了优化设计，明确了国资委作为出资人的责权利，对集团董事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会、董事会专业委员会等组织的权利义务及其行使方式和程序进行了规范。
同时根据管控模式的定位，项目组提出集团目前需着力打造七大管理与支持平台：战略管理中心、资本运作中心、战略性财务管理中心、人力资源服务中心、审计与风险控制中心、企业文化与品牌管理中心、业绩管理中心，并据此对组织结构进行了设计，制定完善了核心管理制度与流程。
项目成果：
由于集团和子公司之间思想不统一，管理基础比较薄弱，如果方案没有进行必要的宣讲就进行实施，可能会加剧下属公司的逆反情绪。针对这一状况，项目组经过研讨，结合项目方案的具体内容与集团的人员情况，拟定了一套培训课程体系，对下属公司的中高层开展了系列的培训与研讨，一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可度，同时也使其对项目方案有了深入的了解，增强了执行力。
客户评价：
新宝2线路项目组的工作成果丰富具体，具有很强的科学性和可操作性，充分体现了很高的专业水平。我们对新宝2线路项目组顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢!
