解决方案：

一、 诊断阶段

项目组进入XX后，首先对收集到的企业的相关资料和数据进行了研读和分析，对相关人员进行了深入访谈，并对各个项目部及施工现场也进行了实地考察，大量的一手资料首先展示出了公司现存的一些突出问题。然而，经过进一步的分析发现，这些反映出来的问题实际是一种表象，它反映出来的，应该是更深层次的，是XX在企业管理体系基础环节上的薄弱或缺失。3%的中标率，比行业平均15%的中标率相比明显偏低，是因为投标决策随意、人员能力有限，后期跟进不足。然而本质原因是战略目标不明，业务方向和范围未定，因此资源调配不能向主要业务倾斜，以至投标资源分散，形成了局部弱势;项目管控体系缺失，源于组织不健全，技术与管理人员不足，并且缺乏相应的管理模式和制度流程体系，反映出公司战略支撑体系的薄弱;近40%的管理人员和25%的技术人员流失率，导致公司人员配备不足，既因为人力资源管理环节工作不力，也因为企业文化远远没有起到应有的团结和凝聚作用;“人治”与“法治”两条线并存，固然是成长性企业的痼疾，但长期积累的经验没有固化成建全的工作制度流程体系，并通过信息化的便捷手段加以推广实施和监控，才是企业离不开“人治”的关键。因此，透过现象看本质，咨询项目组通过对XX现存问题的归纳分析，揭示了问题的核心根源。并与客户方进行了深入的交流沟通，并以企业管理控制链为基础，最终拟定了以“战略制定——计划、预算与考核体系建立——项目管控模式构建”为主线，“人力资源体系、制度与流程体系、信息化系统、企业文化”为辅助模块的管理体系设计框架，并确定了咨询工作计划，根据管理体系各模块内在逻辑关系，按一定次序将整个咨询实施阶段分为以上几个模块分步设计与实施。

二、 咨询阶段

1、 战略——从建筑施工到建设投资

XX在发展的历程中，一直以土木工程施工为主营业务，业务主要集中在公路、隧道、地铁等市政工程。这一方面是因为XX在市政工程方面的实力和市场资源，更重要的是市政工程的高额利润。据统计，建筑工程利润率一般在8%左右，公路则可以达到20%以上，桥隧工程更可以达到30%以上的利润。而且据世界银行研究表明：GDP按人口平均每增长1%，基础设施建设的投资也必须相应投入约1%，否则必将阻碍国民经济的增长。我国因此在可预见的将来，基建投入必将保持较大的增长。例如根据国家高速公路网规划，总规模为8.5万公里，到目前为止，还有约50%未建;而目前各城市如火如荼建设中的城市轨道交通，在未来十年里达到1000km以上，全国投资总规模将达近4千亿元，这必将是个巨大的市场。目前上市的建筑施工企业如中铁、路桥建设、隧道股份、腾达建设等，均是以土木工程为主，也反映出社会对土木工程施工业务市场和利润的良好预期。因此，项目组首先通过对建筑施工行业各业务的市场吸引力与资源匹配的评价，确定了XX的业务定位。确立了XX以市政工程施工为主的业务模式，并通过对行业关键成功因素的分析，项目组建议通过对营销系统、项目管理能力、企业内外部资源等方面的增加投入，配合与有实力单位的合作，扩大业务规模和实力，提高自己的核心竞争力和市场份额。

项目组通过对全国各大区域未来几年基建投资规模以及XX自身资源与实力的分析，对XX未来可能的业务扩展区域进行了评估。同时，考虑到多年来全国建筑施工行业利润率相对其他行业一直处于较低的状况，长期徘徊在1.2%到2.3%之间，是整个产业链中利润最微薄的环节。即使利润较高的土木工程行业，主营业务利润率从02年的10%-25%骤降到如今的5%-10%之间。这是市场的日趋规范化、透明化、竞争白热化所决定的，也是施工环节在整个价值链中的位置和特性决定的。因此，如何突破单一的产业模式，向利润率较高的产业发展，提高抵御市场风险的能力，是所有建筑企业面临的问题，也是XX日后发展的主要问题。项目组在关注施工行业的同时，也对整个建筑行业链进行了研究，通过分析建筑行业链中各业务的盈利模式和价值流向，可以清晰看出，整条行业链中，施工行业位于利润最低端，勘察设计等各专业服务与建筑总承包在中端、工程投融资运营位于价值链的最高端。实际上，对产业链高端的把控，也是“太平洋建设”，“广厦集团”等建筑企业迅速发展的原因。因此，在分析XX自身资源的匹配度以后，我们提出了XX的业务模式应逐渐由“施工商”向“总包商”和“投资运营商”发展的战略方向。

最终，项目组为XX制订了以市政工程建筑为主营，以工程总承包和房地产为发展，以工程投资运营为未来的三层面业务组合，据此制定了XX远期、中期和近期的规划目标和行动步骤，并对各业务战略进行了深一步的剖析。为XX的未来确立了明确的方向和行动方针。

2、计划、预算与考核——完善的战略实施体系

企业有了发展目标，就需要考虑目标如何实现。计划、预算、考核作为战略实施系统，首先通过计划体系把企业的战略目标分解成有时效、可执行、操作性强的目标与任务，然后通过全面预算系统对目标完成所需资源和完成效果予以分析和量化，最终通过考核系统对计划完成的过程进行监控，结果进行评估，促进战略目标的实现。计划、预算与考核体系，这是实现“员工知道干什么，我也知道员工干得怎么样”这个目标的重要手段。

计划体系：

XX战略目标的制定，从长期战略、五年计划，经过层层分解，最终要形成到具有时效性、追溯性、指导性和责任性的年度目标和计划。鉴于项目组成员具有专业的建筑行业从业经验和知识，我们没有采取目标分解通常所用的“平衡积分卡”进行任务的穷举，而是通过与客户各部门的深入了解和沟通，针对企业的特点和实现年度目标的关键环节对重点工作进行了归纳总结，首先形成了以“业务、管理、其他”为基础类别的年度目标体系。其中目标为公司级、责任到部门，时间划分到月。公司级目标体系形成后，各部门再根据应负职责和部门日常工作，对公司级目标进行部门级分解，形成部门级目标。最后由公司计划部门进行汇总平衡。最终形成工作目标体系总表的目标体系共分四级，第四级目标已经基本成为时间到日，责任到部门的极具操作性和指导性的工作任务描述。工作目标体系表再下发到各部门，由具体经办人对工作任务再分解，落实到每个岗位，列名任务完成所需配合的资源，形成部门工作目标体系。这个体系，已经是较为任务明确，责任到人的完全战略导向型的工作计划了。当然，计划的执行离不开相应的制度和流程，我们设计并推动了公司的半月例会制度和与工作目标体系相结合的工作计划与汇报体系，使每个员工都清楚自己的工作，公司也能及时了解工作的进展和动态。这样，就真正做到了每个员工都主动或被动的成为战略目标实现推动力的一部分，实现了战略的落地。

全面预算体系：

全面预算管理前端联接公司战略和计划、后端联接绩效评估，是战略执行、公司管控的工具，也是业务指导的工具。同时，预算编制的过程也是公司资源进行重新分配的过程。项目组根据建筑公司财务的特点和公司战略规划年度分解，以及由此制定的工作目标与计划体系设计了XX预算报表体系。运用合理的分解方法，将公司级预算目标在各责任中心之间进行分解;各责任中心将本部门预算目标往下一级单元再进行分解。各责任中心按照本部门预算指标进行内部细分时，先根据业务类别进行细分，最终落实到相关岗位。使预算能切实成为部门计划工作的指导和考核的标准。

绩效考核体系：

建筑公司的绩效考核一向是难点，难在项目人员考核指标的制定。考核指标由KPI和GS指标共同构成，其中KPI是考核的重点。按一般理解，建筑公司都有完备的项目预算、施工计划和工艺规范，KPI指标的设置和评价应该是明确的。而实际上，建筑工程是一项非常复杂的系统工程，各横向的工种和纵向的工序之间存在大量互动和配合，再加上各种意外情况的经常出现，紧前或紧后的流程多而不稳定，这意味着每一项任务的完成都依赖大量可控或不可控的外界条件，一件工作的责任往往可能越过直接责任人追溯到多层程序之前，这对指标完成度的评价带来了很大的困难。经过多方分析，项目组确定了季度为周期、部门和个人、公司和项目部双维度考核和GS与KPI比重随职位提高而增大的考核框架。并深入每一个岗位，对每一考核指标的内容、权重、标准、计算方法和例外情况都进行细致而精心的设计与考量。同时设计了考核台帐和日常记录制度，极大减轻了考核后期的工作量和混乱程度这样考核指标体系和员工的工作计划与目标体系一级预算指标完全结合，直接的反应了每个岗位的工作性质和难度，有位客户员工甚至说是“活灵活现”，这给员工工作的指导性和压力陡然增加。

“第二代咨询”的优势在考核体系设计中也体现了他的优势，由于项目时间长，项目组在其他模块设计的同时，在三个季度中始终保持对考核体系运行情况的监控，及时总结、优化和纠偏，并在考核体系中及时反应出新设计模块的相关内容。既完善了考核体系，也促进了其他设计方案的顺利推行。经过两个季度的试运行，考核体系逐渐深入人心，成为员工工作的指引，并在三季度正式运行中开始逐渐发挥出它的巨大作用。

3、项目管控——部门与项目部的博弈

自80年代初“鲁布革水电站”中项目制管理的成效让世人瞩目，“项目制管理”在建筑行业中早已被普遍推行。项目作为建筑企业的基本业务形式，如何管理成为首要解决的问题，而公司层面如何对项目部进行有效的管理更是让许多建筑公司困惑。“一抓就死、一放就乱”，如何在效率和风险控制中寻找一个平衡成为项目管控模式设计的重点。XX在这些年中，对项目的管理就始终在“收、放”之间徘徊，由于没有形成有效的项目管理方法，对项目的管理完全“因人而异”。能力强、被信任的项目经理基本拥有除财务和采购之外的所有自主权，而能力弱、不被信任的项目经理则需要接受公司的全面管理控制。

因此，项目组此次的任务就是设计一个适用与多数项目、可以传承、异地复制的项目管控体系。项目管控体系的设计，主要在于公司与项目定位、包括责、权、利的界定以及重要管理流程制度的设计。建筑工程公司项目部定位一般有三种，在管理和发展方面各有利弊，经分析，我们认为对本地且较为重要的项目，集权管理能取得较好的经济效益和有效的防范风险，无疑延续以前项目经理模式价位适宜，这也将是多数项目的管理模式。而对于外地项目或金额较小、利润较薄的项目，可以考虑分公司模式，少数甚至可以尝试完全承包制。各种模式具体定位如下：在项目经理模式中，采用强矩阵式管理结构。项目部技术人员属于各相应的职能部门，在项目进行时加入各项目部，接受职能部门和项目部双重管理和考核。既有利于公司对项目的管理，也使项目技术人员不再是项目部的临时员工，而是公司员工，享受公司在提升、培训、福利等方面的同等待遇，可以极大的提高员工的稳定性和责任感。确定项目定位和管理结构后，项目组又从业务运行关键的的六个方面进行了深入的研究和探讨，通过在这些方面对双方责、权、利的界定，对重要管理流程、制度和相应表单的设计，建立起系统、规范的公司项目管理控制体系。使XX各职能部门和项目部之间以前模糊的关系变得清晰起来，项目管理不再是完全依赖个人经验和能力，而是逐渐向标准化、可复制的目标前进。

经过前期艰苦的工作，项目组完成了对公司管理控制主链条以及组织结构、薪酬体系和部分重要工作流程的设计。而要使方案切实推行下去，并逐步形成完整的管理体系，则是项目组下一步的工作，也是“教练式咨询”独具特色和作用的工作。

三、 培训阶段

培训工作作为本次咨询项目重要的一部分，其实是贯穿了项目的始终，从诊断完成后，项目组就以周为单位对XX全体或特定员工用讲授、互动交流、现场操作、聘请专家等多种方式进行培训。

1、观念导入培训：

使员工系统了解个咨询模块对于企业整体经营管理以及对于其他管理模块的相互逻辑关系。使员工改变原有的错误观点和认识，对管理的科学性、体系性和重要性有一个全面的了解。内容涵盖：“咨询项目介绍”、“公司管理讲座”、“项目管理讲座”、“行业概览”等内容。

2、理论体系培训：

使员工全面、系统、准确理解咨询方案的内容，充分理解方案设计理念和原理。内容包括本次咨询项目设计的各项方案，如：“战略规划方案”、“绩效与薪酬方案”、“项目管控方案”、“企业文化”、“员工职业生涯发展”、“计划与目标体系”、“全面预算管理体系”、“工作流程体系”等的培训与宣贯。

3、操作实务培训：

对方案实施可能遇到的技术问题，以及在项目组在推进过程中遇到的实际问题，进行实务培训。培训内容涵盖了工作的诸多方面，例如：“工作计划的制定”、“考核指标的设计”、“考核台帐的填写”、“行业分析方法”、“投标技巧讲解”、“预算编制技巧”等。

4、 管理普及培训：

使员工了解管理的基础知识和基本技巧，并根据企业的实际情况，对公司运作、管理、工作方式等进行普及性的培训。例如“目标与计划常识”、“财务与预算基础”、“企业文化的作用”等。

通过频繁而系统的培训，使项目顾问的管理知识逐步地传递给企业管理人员，有效提高了企业员工的基本素质。咨询方案也通过培训使员工充分了解和接受，并将接受的知识快速的转化为管理和操作技能，并在实际工作中得到了应用和提升。同时、大量小范围的互动式、现场式的培训促进了项目顾问和员工的交流沟通，使项目组能深入了解企业，及时发现企业存在的问题和变化，发现方案的不足，不断优化和调整，达到发现问题并切实帮助企业解决问题的目的。

四、 实施阶段

第二代咨询不同于传统咨询模式的关键在于方案实施阶段的正式确立，鉴于方案设计与实施在工作性质上的不同，在人员组成与工作模式上也有所不同。项目的实施阶段，既是咨询阶段方案的落地推行与优化完善阶段，也是新模块的设计阶段，咨询项目的成效与问题，都将在这个阶段逐渐显现。在和客户充分沟通和研讨的基础上，结合前期工作任务完成情况和当期客户公司工作重点，明确各个模块的实施目标，共同制定了本阶段工作计划。整个实施阶段以两个月为一个模块时间，共分四个模块，在每一项目模块中，分别以：“制度与流程”、“人力资源”、“信息化与企业文化”、“营销与治理结构”为主要任务 ，前期方案实施和具体问题解决为辅助任务。

在实施阶段中，根据当期模块内容的不同，项目组主动调整了个别人员，调来对该模块较为精通的顾问，并根据需要联系公司的专家现场指导，保证了每一模块的质量。

1、 制度与流程阶段

这个阶段中，项目组为XX制订了规范的制度体系标准，建立了根本制度、基本制度和专业管理规定的名录，并制订了XX的根本制度和部分基本制度与专业管理规定，形成了XX较为完整的制度体系。同时，也根据制度体系制定了相应的工作流程作为业务指导。跟据企业的需求，本阶段还进行了“BOT行业研究”、“总部职能部门和项目部之间责权的细化界定”、“集中采购管理”等设计工作，作为对前期战略规划和项目管控体系的补充。

2、人力资源体系设计阶段

除了在第一阶段完成的“薪酬体系”和“绩效考核体系”，本阶段陆续完成了“人力资源规划”、“员工培训体系”、“任职资格评定”、“员工职业生涯发展规划”等人力资源体系的其他模块的设计，为XX对人才的“引、育、用、留”提供了完备的指导和依据。

3、信息化与企业文化设计阶段

本阶段建立了XX的企业文化大纲，并以此为基础，编制了“XX企业文化手册”和“XX员工手册”，并通过组织“企业文化与制度宣传月”，使员工理解、接受了企业文化。同时，为了配合管理信息化工作的推进，编制了“信息化建设建设方案”，为以后管理系统的设计和管控的电子化确定了目标与基础方针。

4、 营销与治理结构设计阶段

在项目的最后一个阶段，管理体系已经较为完整的情况，项目组为XX制订了营销战略，建立起完善的市场与营销体系，为管理创造的效益和实力转化为市场和业务的扩展提供了良好的机制。同时，通过理顺XX的高层决策机制、监督机制、约束和激励机制的设计，优化了XX的法人治理结构，为XX成为现代化企业做好了充分的准备。进行新方案设计的同时，实施阶段的另一项重要工作—方案实施也始终有条不稳的推行。项目实施包括了原有方案的细化----方案的培训与讲解----方案的推动实施----方案的评估----方案的调整优化，中间贯穿了对相关人员观念意识的转变，相关知识与技能的传授，骨干员工的培养。

方案修订：根据实施推进情况，充分结合企业当前实际，对方案本身相关条款，以及其他相关方案进行必要的修订。

方案细化：根据方案实施需要，对于相关制度方案进一步细化，设计制定下一级的支持性文件或用于指导实施的分步细化方案。

方案补充制定：为了实现客户全面系统优化管理体系的目标，对一些相应管理对于此前未能设计的(平行)方案，但根据管理模块的相互逻辑关系，必需先行设计的方案进行补充制定。主要包括：如“工作联络单”、“工作周志”、“周、月工作总结”，用于即时评价的考核记录“任务分派和结果评估表”等文件的设计和运用。

实施指导：组织相关人员，就方案推进过程中遇到的问题，进行充分研讨，分析原因，制定解决方案。

为了项目更好的推行，项目组也建议并参与组织了多项活动。如为加深员工对战略的理解而召开的“战略研讨会”，为推行企业文化和制度而组织的“企业文化与制度宣传月”，为树立企业品牌形象和知名度而参与编制“XX画册”等，丰富多样的活动，用多种方式推动了员工对咨询方案的认知和实施，取得了很好的效果。