某电力集团薪酬和绩效考核咨询
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项目背景：
某电力集团主要投资建设、经营管理以电力生产为主的能源项目;开发及经营新能源项目、高新技术、环保产业;开发和经营电力配套产品及信息、咨询服务。公司资产总额500多亿元，投资建设个8发电项目，其中水电站4个，火电站4个，分布在全国5个省(区)。该公司在人力资源方面的存在关键人才流失、薪酬分配制度不合理，员工深感不公、考核与分配脱节，激励机制失效等问题，导致该电力集团的人力资源管理滞后，不仅削弱公司当前的竞争力，也将制约公司未来的发展。该公司在薪酬和绩效管理方面的问题是解决人力资源管理的重中之重。
主要问题：
客户在薪酬和绩效管理方面存在主要问题有：
1.薪酬方面：薪酬体系单一，高层管理者薪酬体系不适应其岗位性质，收入结构不合理，固定多，浮动少，难以充分激励员工。岗位工资与目前实际状况背离，岗位系数的设立不科学，不能体现公司的薪酬价值观。个人收入水平与个人绩效脱节，优秀员工没有获得应有的报酬，激励方式的单一，也在一定程度上导致员工过多的关注薪酬。
2.绩效管理方面：现有的考核价值导向不明确，缺乏有效的约束和激励，各类考核存在多项缺失和多个薄弱环节，无法构成一个完善的考核体系，部门考核中，生产部门的考核指标较能体现其工作业绩，但是对于“重点工作”的考核缺乏控制力度。职能部门的考核主要是对费用指标进行控制，对于部门业绩缺乏考核。考核实施中，缺乏员工的全程参与及对员工的考核反馈环节，考核结果与员工收入、员工晋升联系不够密切，没有真正起到激发工作热情、提高工作绩效的作用。
解决方案：
在薪酬方面：针对不同岗位设置不同的薪酬体系，对于大部分员工，采取以岗位为基础的绩效工资制，通过岗位评价体现岗位价值，通过绩效工资体现个人价值，考虑多种因素，确定计酬标准，建立系统的薪酬调节机制，采取多种激励形式，使员工更加客观的评价薪酬与工作的关系。
在绩效考核方面：建议公司建立完善的考核组织，履行相应的职责，针对电力公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重;针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。不同考核对象的考核主体与考核频率相应不同，引入绩效工资和奖金，使个人考核结果与收入紧密相关，考核的结果作为公司人员变动的根本依据。
项目成果：
公司重新调整部门和岗位，并且根据人员情况进行岗位的调整;公司制度和流程体系经过多次研讨，已经正式在公司内发布;公司部门和人员的考核和薪酬管理体系已按照项目组提出的《薪酬管理制度》、《绩效考核制度》运行实施。
客户评价：
新宝2线路评价专业的管理知识和先进的咨询手段，对我们公司人力资源管理体系困境做出了深刻的分析。通过他们的诊断和建议，我们明确了未来的人力资源体系的改善方向。我们将与新宝2线路保持长期的合作关系。
